Auteur: Frank Tromp
De afgelopen jaren heb ik bij diverse organisaties aan verbeteropgaven in de bedrijfsvoering mogen werken. Meestal was er een dringende behoefte aan verbetering. Bijvoorbeeld in de kwaliteit of in de efficiëntie.
Bedrijfsvoering is ook een conditio sine qua non. Als de bedrijfsvoering niet op orde is, heeft dit altijd belangrijke schadelijke gevolgen voor de organisatie. De besturing en beheersing rammelt, men wordt geconfronteerd met onaangename verrassingen, de verantwoording is niet op orde en de kosten van bedrijfsvoering leggen een te groot beslag op de beschikbare middelen. Vaak leidt dit tot ergernis van bestuur, directie en toezichthouders.
Door verbetering van de bedrijfsvoering kunnen bovendien aantrekkelijke neveneffecten ontstaan. Door binnen de bedrijfsvoering in te zetten op professionalisering, wordt de organisatie voor bedrijfsvoerders aantrekkelijker als werkgever. Een moderne ‘state-of-the-art’ bedrijfsvoering is immers aantrekkelijker voor talentvolle vakspecialisten. Daarmee kan talent in de organisatie worden behouden en nieuw talent worden aangetrokken. En dat is goed nieuws, gezien de overspannen arbeidsmarkt maar vormt ook de basis voor toekomstbestendigheid. Goed geëquipeerde bedrijfsvoering is ook in staat om zich continu aan te passen aan veranderende omstandigheden in een dynamische context.
In dit artikel beschrijf ik het ontwikkelproces waarmee de bedrijfsvoering kan worden verbeterd. Ik geef, op basis van mijn ervaring, acht ingrediënten die belangrijk zijn voor een succesvol verbeterproces.
Koe in de nek
Als directeur/bestuurder was ik in het verleden verantwoordelijk voor organisaties waar o.a. de bedrijfsvoering nog op orde moest worden gebracht. Ik werd dan ook regelmatig geconfronteerd met wat ik na verloop van tijd gekscherend ‘een koe in mijn nek’ begon te noemen. Een plotselinge, onaangename verrassing die uit het niets leek te komen en niemand aan had zien komen. Verrassingen die noodgedwongen een belangrijk deel van mijn aandacht opslokten. Aandacht die ik liever had besteed aan het eigenlijke doel van de organisatie.
Goede bedrijfsvoering zorgt er voor dat bestuur en directie niet onaangenaam verrast worden. Zorgt ervoor dat de risico’s bekend zijn en er risicobeheersingsmaatregelen zijn genomen. Waarmee de focus kan worden gericht op het doel van de organisatie in plaats van het verbeteren van de interne organisatie c.q. op risicobeheersing en schadebeperking.
1. Programma-aanpak
Een doelgerichte en gestructureerde programma-aanpak en een expliciete programmaorganisatie zijn belangrijke voorwaarden voor een succesvol verbeterprogramma.
De methodiek van “Managing Succesful Programmes” kortweg (MSP) kan hiervoor een aantal praktische handvatten bieden. Het gebruik van (onderdelen van) MSP biedt overzicht in het geheel van het verbeterprogramma. Dat overzicht is met name belangrijk voor opdrachtgevers (besluitvorming) en voor de noodzakelijke ‘sponsors’ (support) van het programma. Zo weet men waar men aan begint, wat men wanneer mag verwachten en heeft men inzicht in de logische vervolgstappen. Goed voor het vertrouwen in het verbeterproces. Op deze manier kunnen opdrachtgevers en sponsoren hun ondersteunende rol in de organisatie optimaal vervullen.
2. Participatief proces
Bedrijfsvoering is een vak waarin specialisten worden opgeleid en waarin ervaring belangrijk is. Of het nu gaat om HR, financiën, huisvesting, facilitair, communicatie of ICT, voor al deze vakgebieden is specialisatie nodig om de ontwikkelingen in het vakgebied van bedrijfsvoering te kunnen bijbenen. Deze specialisten zijn meestal ook prima in staat om samen, eventueel met behulp van enige procesbegeleiding, de inhoudelijke kant van het verbeterproces te formuleren. Zij kunnen vanuit hun specialisme aangeven waar de spreekwoordelijke schoen wringt en op welke manier de verbeteringen kunnen worden gerealiseerd.
De inhoud van het verbeterprogramma ontstaat dan ook bij voorkeur in een participatief proces waarin de interne specialisten gezamenlijk werken aan de verbetering. Van visieontwikkeling tot het uitvoeren van projecten. Daarmee erkent de organisatie deze specialisten en hun vakgebied. Als materiedeskundigen moeten zij, ‘adel verplicht’, de inhoud van het programma vormgeven. De participatie van de specialisten maakt bovendien dat zij beter in staat zijn en gemotiveerd zullen worden om de toekomstvisie te realiseren. Een participatieproces is gebaat bij een duidelijke structuur en moet worden ondersteund met een passend instrumentarium.
3. Interne en externe ontwikkelingen identificeren
Het verbeterprogramma start met een inventarisatie van de interne en externe ontwikkelingen die van belang zijn voor de bedrijfsvoering. Hierbij geldt het adagium’ als je het eens wil worden over de oplossing, moet je het ook eens zijn over het probleem’. De betrokken vakspecialisten identificeren samen de belangrijkste interne en externe ontwikkelingen die van invloed zijn op de toekomst van bedrijfsvoering. Door met elkaar in gesprek te gaan over de ontwikkelingen die zij (als specialist) identificeren en door in gesprek te gaan met de collega’s die ondersteund worden door de bedrijfsvoering. Maar ook door op bezoek te gaan bij andere organisaties die ervaring hebben met een verbeterprogramma voor de bedrijfsvoering. Door van hen te leren wat werkt en welke valkuilen vermeden dienen te worden.
4. Kern van het vraagstuk vaststellen
Een gedegen analyse van de kern van het vraagstuk ligt aan de basis van de verbetering. In deze analyse wordt duidelijk welke factoren aan de basis liggen aan het probleem, of positief geformuleerd, aan de basis van de behoefte tot verbetering.
Een dergelijke analyse kan worden vastgelegd in een causaal diagram. Hiermee wordt de relatie is tussen oorzaak en gevolg duidelijk en wat de aangrijpingspunten voor verbetering zijn. Een dergelijk diagram kan
5. Visie op bedrijfsvoering ontwikkelen
‘Ik heb een verschrikkelijke hekel aan iemand die beweegt, maar niet weet waar naartoe’ Johan Cruijff.
De meeste organisaties beschikken niet over een actuele, gedeelde en levende visie op bedrijfsvoering.
Zo’n visie is een onmisbare voorwaarde voor een ontwikkelingsproces. De visie geeft antwoord op de vragen “Waarom? Hoe? Wat?” (Sinek) en maakt de ontwikkelrichting duidelijk voor de betrokkenen. Daarmee kan een inspirerend toekomstbeeldontstaan waar betrokkenen zich aan kunnen verbinden. Een beeld dat motiveert en inspireert. De visie geeft bovendien focus op hetgeen belangrijk is voor het realiseren van de verbetering. En daarmee richting aan de verbeteractiviteiten.
6. Visie operationaliseren door leidende organisatieprincipes
De ontwikkelde visie wordt geoperationaliseerd door deze te expliciteren in leidende organisatieprincipes. Principes die richting geven aan de inrichting van de bedrijfsvoeringsorganisatie en leidend zijn voor het handelen en het gedrag van mensen die in de bedrijfsvoering werken. Maar ook richting kunnen geven aan de verdere professionalisering binnen het vakgebied. Met de principes worden belangrijke keuzes gemaakt in het licht van de visie op bedrijfsvoering. Wordt deze centraal uitgevoerd of juist decentraal? Hoe verhoudt de verantwoordelijkheid van bedrijfsvoering zich tot de verantwoordelijkheid van de leiding van de organisatie, bijvoorbeeld in de vorm van een functionele relatie? Welke rol speelt de bedrijfsvoering in cyclus van besturing en beheersing (planning & control)? Etc.
7. Identificeren van de programmaopbrengsten
De volgende stap in het operationaliseren van de visie is het identificeren van de beoogde programmaopbrengsten. Bijvoorbeeld door een doel-inspanningen-netwerk (DIN) te maken.
Welke verbeteringen dient het programma op te leveren en wat moet er gedaan worden om deze verbeteringen te realiseren? Door deze vraag te beantwoorden, wordt inzicht gekregen in de relatie tussen de inspanning die wordt verricht, de verbetering die dit oplevert in relatie tot het beoogde doel en toekomstbeeld zoals is beschreven in de visie.
Deze koppeling maakt voor betrokkenen duidelijk waar de inspanning toe moet leiden en wat de bijdrage van de inspanning is aan de realisatie van het toekomstbeeld. Dat is niet alleen belangrijk voor de motivatie om de inspanning te leveren. Het is ook belangrijk bij het maken van keuzes in het verbeterproces. Immers de betrokkenen kunnen keuzeopties afwegen in het licht van de bijdrage aan de beoogde doelen.
8. Wendbare verbeterprojecten
Het doel-inspanningen-netwerk wordt vervolgens concreet vertaald in een verzameling verbeterprojecten ofwel het projectenportfolio. Door deze projecten wendbaar te organiseren en te voorzien van een duidelijk projectmanagement, bijvoorbeeld “Prince II Agile”, wordt het te behalen resultaat adequaat bewaakt maar wordt er tegelijkertijd voor gezorgd dat projecten tussentijds kunnen worden bijgestuurd én de eindresultaten tijdig worden opgeleverd. Door te werken in iteratieve verbeterslagen (sprints) ontstaat focus op het tijdig halen van vooraf afgesproken projectdoelen maar is er ook ruimte voor voortschrijdend inzicht. Dat verkleint het risico dat het uiteindelijk opgeleverde product afwijkt van hetgeen beoogd was.
