Terug op het oude nest
Hoe leuk is het om na verloop van tijd weer terug te keren op de plek waar je ooit aan de slag bent geweest? Oude herinneringen ophalen. Voormalig collega’s die privé en zakelijk nieuwe verhalen en avonturen delen. Over huwelijken, nieuwe relaties, geboren (klein‑)kinderen, laatste verhuizingen, gebouwde (vakantie-)huizen maar ook over de laatste promoties, mooie projecten en andere ontwikkelingen binnen die voor jou zo bekende werkplek
Je kunt uit zo’n bezoek opmaken dat er veel is veranderd en dat is ook zo, maar vaak zijn er ook hardnekkige patronen te ontdekken die kennelijk lastig te doorbreken zijn. Je herkent de strubbelingen waarmee men worstelt omdat je in het verleden zelf ook daarmee worstelde. De kwaliteitsproblemen die in het verleden ook al aan orde van de dag waren. Disfunctionele rollen in samenwerking die maar niet lijken te veranderen. Ondanks alle ambitie die men heeft om er iets beters van te maken en alle energie die besteed is in het veranderproces. Het lijkt maar niet te lukken om deze hardnekkige patronen te doorbreken. Ze blijven bestaan, jarenlang, tot grote ergernis en frustratie, in het bijzonder voor de mensen die er al wat langer werken.
Kern van het vraagstuk
Bestudering van de verbeterinspanningen toont aan dat deze niet altijd de kern van het vraagstuk raken. Zo wordt nogal eens de structuur van de organisatie aangepast. Teams worden op een andere manier gegroepeerd en krijgen een nieuwe naam, net als de leidinggevende die een nieuwe titel krijgt. Of taken worden op een andere manier in de organisatie belegd. Voor de hand liggende keuzes, omdat ze relatief eenvoudig te realiseren zijn en daarmee het gevoel ontstaat dat er mooie voortgang en concrete resultaten worden geboekt. De wijziging van de structuur of taakverdeling wordt zo, vaak onbewust, het beoogde resultaat. De gewenste verbetering verdwijnt daarmee uit beeld en het verbeterproces stagneert. Er verandert niets wezenlijks en daarmee blijft het probleem gewoon bestaan.
Leren begrijpen wat er aan de hand is
In ‘Leren veranderen’ pleitte Léon de Caluwé ervoor om echt te leren ‘begrijpen wat er aan de hand is’. Ofwel gezamenlijk een gedegen diagnose uit te voeren en vervolgens de kern van het vraagstuk te formuleren. En vanuit dat inzicht te gaan werken aan een veranderstrategie en een interventieplan.
De diagnose en het vaststellen van de kern van het vraagstuk zijn belangrijke stappen waarmee juiste interventies kunnen worden geselecteerd. Welke factoren zijn van invloed? Hoe zijn deze factoren onderling aan elkaar gerelateerd? Wat zijn oorzaken en wat zijn gevolgen? Zijn het versterkende of verzwakkende factoren. Wie of wat heeft invloed op deze factoren. Wat is de context waarin dit speelt? Wat moet er eigenlijk écht veranderen?
Zelden zal alleen de aanpassing van de organisatiestructuur of taakverdeling leiden tot de beoogde verbetering. Veel vaker gaat het om de aanpassing van processen en systemen. Of om de naleving van gemaakte regels en afspraken. Of om de verbetering van kennis, samenwerking en professioneel handelen opdat de organisatie steeds beter in staat is zichzelf continu aan te passen aan de veranderende context. En tegelijk de kansen die zich daarbij voordoen, kan benutten om sterker en beter te worden. Daarmee wordt de organisatie immers toekomstbestendiger en wordt de kans op herhaling van stagnatie verkleind.
Doeltreffende interventies of ongeleide projectielen?
Zonder goed inzicht in hetgeen er daadwerkelijk moet veranderen en welke factoren daaraan bijdragen, is een interventie als een ongeleid projectiel. Het zal vrijwel nooit doel treffen en alleen maar leiden tot onbedoelde schade.
Daarbij is het tegelijkertijd de kunst om, indien mogelijk, nog tijdens de analyse van het vraagstuk ook de eerste kleine veranderstappen te zetten. Zeker als de analyse de nodige doorlooptijd vraagt. Ondertussen zullen zich namelijk ook allerhande verbeteropties aandienen, die zonder veel risico, direct kunnen worden verzilverd.
In ieder geval moet wordt worden voorkomen dat de organisatie te lang blijft hangen in de analyse, want daarmee ontstaat opnieuw stagnatie. En daar wilden we nu juist vanaf.
