Wie een functie bekleedt in het publieke domein, of dat nou ambtelijk of bestuurlijk is, draagt daarmee een verantwoordelijkheid voor de taken en middelen die aan haar zijn toevertrouwd. Nogal logisch, zult u denken. Dat een functie taken en verantwoordelijkheden met zich meebrengt, is een open deur. En waarom dan ook nog die toevoeging ‘in het publieke domein’? Dit geldt toch in elk domein? Dat klopt. Maar in het publieke domein heeft die verantwoordelijkheid, zo menen wij, een zwaarder moreel gewicht. In het publieke domein gaat het om taken van maatschappelijk belang en om publieke middelen die daarvoor beschikbaar worden gesteld. Dat legitimeert een normatieve blik op hoe met die taken en middelen wordt omgegaan.
Wij bepleiten daarom een explicitering (en deels herwaardering) van een aantal algemene beginselen van behoorlijk organiseren voor het publieke domein[1], als normatief kader. Eerder schreven wij in dat kader over het contributiebeginsel: het principe dat alles wat in de organisatie gebeurt, moet bijdragen aan de externe opgave van de organisatie.
In dit artikel gaan we in op een tweede algemeen beginsel van behoorlijk organiseren voor het publieke domein, namelijk het niet te ontlopen verantwoordelijkheidsbeginsel.
Het verantwoordelijkheidsbeginsel houdt in dat bestuurders en managers een niet te ontlopen verantwoordelijkheid dragen voor alles wat er gebeurt in de organisatie waaraan zij sturing danwel leidinggeven. Een niet te ontlopen verantwoordelijkheid voor alles wat er gebeurt in de organisatie waarvoor zij verantwoordelijk zijn. Zo opgeschreven lijkt dit welhaast een tautologie, maar in de dagelijkse praktijk zien we dat dit helaas vaak helemaal niet zo wordt beleefd en geleefd.
Hoe vaak horen we niet: “dat was mij niet bekend”, “die informatie krijg ik nu voor het eerst” of een recent populair geworden variant “daar heb ik geen actieve herinnering aan” als veronderstelde ontsnappingsroute voor managers of bestuurders die worden aangesproken op fouten of misstanden? Wij denken dat dergelijke reacties in veel gevallen oprecht zijn, al zijn er ook evidente gevallen van bewust duikgedrag. Maar hoe oprecht of onoprecht ook, als een manager of bestuurder ergens niet van op de hoogte was, is dat geen verontschuldiging. Iets niet weten maakt hem of haar niet minder verantwoordelijk.
De bestuurder danwel de manager is altijd verantwoordelijk om zodanig te sturen resp. te organiseren dat relevante informatie over afwijkingen in de outcomes, output, het functioneren of de ontwikkeling van de organisatie tijdig bij hem bekend is zodat hij daarop kan (bij)sturen. Essentiele dingen niet weten, daarover niet geïnformeerd zijn, is dus geen excuus maar een verwijtbaar falen in de verantwoordelijkheid die bij de functie van bestuurder of manager hoort.
Daarmee bepleiten we overigens geenszins dat managers en bestuurders zouden moeten gaan micro-managen en zich voortdurend met alles in de organisatie moeten bemoeien. Integendeel, want micro-managen leidt vaak tot bijziendheid en verlies van zicht op het grotere geheel. Om de verantwoordelijkheid die bestuurders en managers dragen daadwerkelijk te kunnen waarmaken, is het juist van belang om verantwoordelijkheid voor onderdelen bij anderen in de organisatie te beleggen. Dat klinkt misschien als een paradox, maar is het niet. Het beleggen van verantwoordelijkheden ‘lager’ in de organisatie is simpelweg onderdeel van behoorlijk organiseren en doet niets af aan de integrale verantwoordelijkheid van bestuurders en managers. Als het beleggen van verantwoordelijkheden elders in de organisatie ertoe leidt dat de bestuurder of de manager niet tijdig geïnformeerd is over belangrijke zaken, dan heeft hij of zij het simpelweg niet goed georganiseerd: geen goede opdracht gegeven, informatiestromen niet goed ingericht, niet de juiste mensen aangesteld, niet voldoende bewaakt dat er een veilige en transparante werkcultuur heerst, niet duidelijk genoeg uitgenodigd om dilemma’s in de uitvoering voor te leggen, etc.
Het beleggen van verantwoordelijkheden wordt niet voor niets ook in een organisatiestatuut (verordening) en een delegatie- of mandaatregeling vastgelegd. Belangrijk in een (publieke) organisatie is dat helder is welke verantwoordelijkheid je waar in een organisatie hebt en mag nemen. Maar ook welke niet. We komen vaak tegen dat medewerkers een grotere verantwoordelijkheid nemen dan hen is toegedeeld door informatie niet door te spelen en of voor te leggen aan het hogere management en het bestuur. Dat het belangrijk is om de grenzen van de eigen verantwoordelijkheid te kennen en te respecteren blijkt te vaak pas achter als het fout gaat. Overigens geldt ook in die gevallen waar iets fout gaat doordat een medewerker buiten de grenzen van de eigen verantwoordelijkheid is gegaan, dat de hogere manager zich niet daarachter kan verschuilen. Hij of zij blijft verantwoordelijk, ook om voor iedereen duidelijk te maken wanneer informatie gedeeld moet worden met het hogere management of het bestuur.
Medewerkers nemen soms ook een wel erg grote verantwoordelijkheid door collega’s, managers of bestuurders zwart te maken. Bijvoorbeeld wanneer zij iets als onverantwoord en als feit definiëren en dat beeld verspreiden zonder de noodzakelijke zorgvuldigheid betrachten door eerst wederhoor toe te passen. Het ongetoetste eigen oordeel kan dan een impact krijgen op de organisatie die soms (veel) verder gaat dan de verspreider ervan kan verantwoorden. Dit maakt duidelijk dat het handelen naar de verantwoordelijkheden en bevoegdheden die je zijn toegedeeld niet altijd eenvoudig is. Zoals bij vrijwel alle beginselen vereist het een balanceer-act. Om dat collectief goed te doen is regelmatige reflectie in organisatie nodig op wat wel of niet kan of moet.
Kortom, de niet te ontlopen verantwoordelijkheid van bestuurders en managers betekent niet dat zij niet moeten delegeren. Maar wel dat zij ervoor dienen te zorgen dat de organisatie die zij besturen of aansturen daadwerkelijk zo is ingericht dat zij erop kunnen vertrouwen dat de goede dingen op een goede manier gebeuren (zodat de maatschappelijke opgave gediend wordt met een verantwoorde inzet van publieke middelen) en dat afwijkingen, knelpunten en dilemma’s tijdig gesignaleerd en met hen besproken worden.
Daadwerkelijk in praktijk brengen van het verantwoordelijkheidsbeginsel vergt om te beginnen het besef dat die verantwoordelijkheid niet te ontlopen is, hoe de taken ook georganiseerd zijn. Dit dient vastgelegd te worden in een organisatiestatuut (verordening) en een delegatie- of mandaatregeling. En vervolgens vergt het dat duidelijke opdrachten worden verstrekt en dat wordt gestuurd op goede kwaliteit en voldoende kwantiteit van de mensen die worden ingezet, op transparante communicatie en adequate informatiestromen en feedbackloops en op een veilige werkcultuur waarin afwijkingen herkend en zo hoog als nodig besproken en opgelost worden.
Geen geringe verantwoordelijkheid dus en niet te ontlopen. Dat in het publieke domein wordt gesproken over het ‘ambt’ (en de ambtenaar) verwijst naar die verantwoordelijkheid. Eervol, maar niet vrijblijvend!
[1] Wij onderscheiden een tiental algemene beginselen van behoorlijk organiseren, waarover we gedurende dit jaar publiceren en waarover wij op 20 november 2023 een symposium organiseren.