Algemene beginselen van behoorlijk organiseren voor het publieke domein (4): het feedbackbeginsel

Het feedbackbeginsel

Bij iedere functie horen taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. In het publieke domein gaat het daarbij om taken van maatschappelijk belang en om publieke middelen die daarvoor beschikbaar worden gesteld. Dat legitimeert een normatieve blik op hoe met die taken en middelen wordt omgegaan. Wij bepleiten daarom een explicitering (en deels herwaardering) van een aantal algemene beginselen van behoorlijk organiseren voor het publieke domein, als normatief kader.

Eerder schreven wij in dat kader over het contributiebeginsel, het verantwoordelijkheidsbeginsel en het tegenwicht-beginsel. In dit artikel gaan we in op een vierde algemeen beginsel van behoorlijk organiseren voor het publieke domein, namelijk het feedback-beginsel.

Het feedback-beginsel houdt in dat iedere actor in de organisatie adequate informatie over de effecten van het eigen handelen behoort te ontvangen. Om de taken waarvoor je verantwoordelijk bent goed te kunnen uitvoeren, is het nodig te weten welke bedoelde en onbedoelde effecten het eigen handelen heeft. Zonder die feedback kun je immers niet beoordelen of het zo goed gaat of dat iets anders nodig is om het resultaat te bereiken waarvoor je vanuit je functie verantwoordelijk bent. Feedback is de basis voor leren en verbeteren in de organisatie. De basis van plan-do-check-act.

Net als andere beginselen die we eerder bespraken, is ook het feedback-beginsel in zekere zin een open deur. In de meeste functies is het ondenkbaar dat je goed zou kunnen presteren zonder feedback: een kok die niet mag proeven en ruiken, en geen directe feedback van de eters krijgt? Een kweker die niet kan zien, voelen of meten hoe de planten en de grond waarin die staan reageren op de hoeveelheid water, voeding en temperatuur? Zelfs bij extreme job carving, zoals aan de lopende band, hebben medewerkers directe feedback nodig: zijn de schroeven voldoende aangedraaid? Is de dosering van de hoeveelheid jam correct voor de grootte van de potjes? Zelfs bij dergelijke uitgeklede taken en verantwoordelijkheden is het nodig om zo snel en helder mogelijk terug te horen of alles goed gaat of niet.

Over het nut van feedback is dan ook zelden discussie. De Venice-principles, omarmd door Europa in 2017, betreffende de protectie en promotie van de ombudsman instituties, maken nog eens duidelijk dat burgers recht hebben op onafhankelijke feedback door een instelling die naar alle stakeholders kijkt bij het vormen van een oordeel over het functioneren van de overheid.  Maar de praktijk is weerbarstig. Organiseren gaat immers altijd over knippen door taakdifferentiatie en opnieuw verbinden. Taakdifferentiatie, zoals scheiding van beleid en uitvoering, wordt ingegeven door efficiencybehoeften. Veelal gaat het om functiescheidingen tussen verschillende taken die ieder zo hun eigen kwaliteiten vereisen, maar de verbinding tussen die taken blijft essentieel. Feedback moet er altijd onderdeel van zijn. Goed organiseren vereist dat feedback op systeemniveau minimaal binnen een organisatie in een informatieprotocol is vastgelegd.

Het effectief organiseren van feedback is, juist in en tussen veel organisaties in het publieke domein, nog niet zo eenvoudig. Het organiseren van feedback gaat over het ophalen van adequate informatie over bedoelde en onbedoelde effecten van het handelen, maar ook over het geven en delen van die informatie aan medewerkers in de organisatie en over het ontvangen (daadwerkelijk binnen laten komen en verwerken) daarvan door degenen die het betreft[1]. Over elk aspect is veel te zeggen; hieronder tippen we slechts een aantal punten aan.

Allereerst het vragen en verzamelen van adequate feedback op het eigen handelen. Een eerste uitdaging daarbij is dat in het publieke domein de relatie tussen de inspanningen van de publieke organisatie en de outcomes daarvan veelal indirect en vaak moeilijk traceerbaar is, omdat de maatschappelijke outcomes van veel meer factoren afhankelijk zijn. De rol van de overheid is zo veelvoudig (bijvoorbeeld de trias politica en drie bestuurslagen etc.) en de complexiteit in de samenleving zo groot, dat causale verbanden tussen het handelen van een specifieke actor en maatschappelijke outcome nauwelijks te reconstrueren zijn. Denk bijv. aan de inspanningen van rijk en gemeenten in het sociaal domein. Maar zelfs bij relatief concrete publieke taken zoals waterbeheer is de relatie tussen de inspanningen van een waterschap en de outcomes voor landbouw en natuurbehoud niet zo eenvoudig te leggen. Het meten van output is vaak het hoogst haalbare. En in veel gevallen wordt pragmatisch volstaan met meten van input- of throughput. Er is daar een belangrijke rol weggelegd voor de controller om te zorgen dat tenminste op organisatieniveau de pdca-cyclus effectief kan worden gevolgd.

Maar daarmee is nog geen effectieve feedback georganiseerd op het niveau van afdelingen, teams of individuele medewerkers, managers of bestuurders. Doordat iedere functionaris maar een schakel is in het totale proces van beleidsbepaling tot uitvoering, is het eigen aandeel in het resultaat niet zonder meer duidelijk. De onpartijdigheid en cliëntelisme-bestendigheid die van publieke organisaties verwacht wordt, is soms ook een reden om enige afstand te willen bewaren tussen medewerkers en uiteindelijke belanghebbenden. Desalniettemin is het ophalen van feedback ook op afdelings-, team- en medewerker-niveau noodzakelijk om te leren over de eigen effectiviteit en die te verbeteren. Al was het maar door te checken of opdrachten, besluiten en vragen eigenlijk wel duidelijk waren voor de volgende die daarmee aan de slag moet. Of door na te gaan wat het effect is van jouw ‘tone of voice’ en de druk die jij of jouw organisatie ervaart, op de veiligheid en ruimte die collega’s en medewerkers ervaren om zo nodig een kritische vraag te stellen.  

Niet alle feedback helpt echter om te leren en te verbeteren. Als de indruk bestaat dat alleen bevestiging en welgevallige informatie gevraagd wordt, is de kans aanwezig dat dat ook alles is wat men krijgt. Anderzijds levert het ophalen van kritiek ook niet altijd de juiste inzichten om te kunnen bijsturen en verbeteren. Feedback vragen is een kunst. Duidelijk maken waarom je het vraagt geeft inzicht in wat je wilt weten. En dat maakt het voor de ander veiliger om die vraag te beantwoorden.

Een tweede aspect is het geven en delen van feedback aan medewerkers en collega’s in de organisatie en of tussen organisaties. Zowel operationeel als relationeel kan het geven van feedback grote impact hebben. Het vergt communicatieve vaardigheid. Duidelijk maken waarom je bepaalde informatie deelt maakt duidelijk wat de boodschap eigenlijk is. Is het bedoeld als aanmoediging, als correctie, als vraag of eigenlijk vooral om lucht te geven aan frustratie? De gever van feedback moet alert zijn op hoe de ontvanger de boodschap onder en boven tafel hoort.

Om verantwoord en systematisch feedback te kunnen geven zijn goede condities vereist. Systematische feedback vereist transparantie over de werkelijke doelen en waarden van de organisatie en de opdrachtgevers. Het vergt ook vertrouwen in wat medewerkers en teams zullen doen op basis van feedback die zij ontvangen. Zijn zij in staat die juist te duiden en om geen ongewenste conclusies en acties daaraan te verbinden? Om er op te kunnen vertrouwen dat medewerkers en/of organisaties verstandig omgaan met feedback is het nodig dat medewerkers weten en begrijpen wat hun rol in het geheel is en dat zij de missie van de organisatie omarmen (waardencongruentie). Maar ook vertrouwen in het zelf-organiserend vermogen van teams en medewerkers is nodig. Omgekeerd moet er aan de kant van de ontvangers vertrouwen en inzicht zijn in de intenties van de gevers van feedback.  Dat maakt feedback tot de spreekwoordelijke kanarie in de mijn: als er iets schort aan de transparantie, het vertrouwen en de waardencongruentie in de organisatie, is feedback vaak het eerste dat stil valt. Als dat langdurig het geval is, kan een situatie ontstaan waarin zelfs sterke signalen van buiten nauwelijks meer doordringen. In het publieke domein gaat het dan ook al snel om het vertrouwen van de burger in de overheid als geheel.

Het derde aspect bij het organiseren van feedback is het ontvangen en verwerken ervan. Het belang van veiligheid als randvoorwaarde is hierboven al aangestipt. Daarnaast is het nodig om in de organisatie ook tijd, aandacht, ruimte en urgentiegevoel te organiseren om feedback daadwerkelijk te laten binnenkomen en juist de ongemakkelijke informatie te willen begrijpen en verwerken. De recente NSOB studie ‘Signalen schatten’[2] laat zien hoeveel afweermechanismen er zijn die voorkomen dat relevante signalen op waarde worden geschat. Van ‘high reliability organisations’ valt te leren dat juist signalen die niet passen in het reguliere patroon, aandacht verdienen. Weick en Sutcliffe[3] wijzen er op dat juist onverwachte en onbegrijpelijke feedback en verstoringen van belang zijn. Daarvoor open staan en die signalen verwerken, vergt echter een organisatie waarin aan alle hiervoor genoemde condities is voldaan. High reliability organisaties zoals bijv. kerncentrales of vliegdekschepen zijn daarop ingericht, maar in de meeste andere organisaties in het publieke domein is dat maar beperkt het geval. In de gehaastheid van de samenleving, de politiek en de media krijgt het ontvangen van feedback al snel zijn eigen dynamiek die het werkelijk ontvangen en verwerken extra complex maken.

Het effect van haperende feedback is groot, zowel op het niveau van maatschappelijke resultaten als in organisaties en voor individuele medewerkers. De toeslagenaffaire en vele andere voorbeelden hebben overheidsorganisaties doordrongen van het belang van systeemleren. Maar systeemleren  wordt inmiddels vaak te complex gemaakt en daardoor minder effectief, doordat niet wordt gestart bij directe feedback op het eigen handelen van actoren. Juist korte feedbackloops helpen om efficiënt te leren en te verbeteren: te beginnen bij eerste orde leren (beter worden in wat je doet) en gevolgd door tweede orde leren (slimmere, effectievere werkwijzen ontwikkelen binnen je functie; betere uitvoeringsafspraken maken binnen het systeem). En als dat niet voldoende blijkt, kan dan ook derde orde leren plaatsvinden, waarbij systeemfouten worden opgelost door het systeem zelf aan te passen.      

Het feedbackbeginsel gaat dus over het inrichten van directe kleine feedbackloops als hygiëne factor, voordat je van systeemleren een groot complex project maakt dat niet geïntegreerd is met de reguliere processen. Daarmee dient het de doeltreffendheid en de doelmatigheid van de publieke organisatie, maar ook het welzijn van medewerkers. Immers voor medewerkers is feedback over het eigen handelen een voorwaarde voor self efficacy[4] en zingeving.

 

Benieuwd naar de overige algemene beginselen van behoorlijk organiseren? Wij onderscheiden een tiental algemene beginselen van behoorlijk organiseren, waarover we gedurende dit jaar publiceren en waarover wij op 20 november 2023 een symposium organiseren. Binnenkort volgt een vijfde artikel, waarin we ingaan op het eigenaarsbeginsel. 

[1] In de methodiek van ‘De velden van feedback®’ is dit verder uitgewerkt; voor meer informatie daarover info@wagenaarhoes.nl

[2] Signalen schatten | Nederlandse School voor Openbaar Bestuur (nsob.nl)

[3] Karl E. Weick & Kathleen M. Sutcliffe (2015) “Managing the unexpected”, John Wiley & Sons

[4] Zelf grip hebben op je eigen effectiviteit

 

Alinda portret DEF

Alinda van Bruggen

Harry portret DEF

Harry ter Braak