Door Eric ten Hulsen
Samenwerking met partners, geen organisatie kan zonder. Private productiebedrijven weten: zonder bevoorrading geen fabricage. Zonder transport geen verkoop. Met het uitbesteden van functies zijn afhankelijkheden toegenomen. In dienstverlening door callcenters, installateurs, serviceverleners.
Voor overheden is dat niet anders. Publieke organisaties zien dat maatschappelijke problemen complex zijn en traditionele oplossingen tekortschieten. Met het afkondigen van regels en nieuw beleid is de samenleving niet veranderd. Geen scooters op het fietspad? Dat vergt voorlichting en handhaving. Niet eenmalig maar aanhoudend. Zodat burgers het begrijpen en zich ernaar gedragen, dan wel een pakkans ervaren. Hoe organiseer je dat structureel?
In taken in het sociaal domein zit de samenwerking ingebakken. Jeugdzorg, hulp bij schulden, re-integratie bij werkloosheid. Want vaak hebben huishoudens meerdere problemen en brengt versnipperde aandacht ze van de regen in de drup. Overheden worden opdrachtgever en gaan via aanbestedingen een relatie aan met uitvoerende organisaties. Een keten ontstaat. Maar kun je goede dienstverlening alleen met een contract regelen?
Ondermijning van de samenleving door criminele organisaties, die doordringen in de bovenwereld, vergt samenwerking tussen overheden. Woningbouw, klimaatverandering; in beleid en in de uitvoering zijn overheden met elkaar, met belanghebbenden en met uitvoerende organisaties sterk verweven. Ketensamenwerking is daarom een gevleugeld begrip geworden.
Niemand is tegen samenwerken, maar de praktijk blijkt taai en het boeken van resultaten allesbehalve vanzelfsprekend. Zo ontstaan nieuwe organisatievraagstukken. Want samenwerken tussen organisaties is een grote, onderschatte opgave. Hoe organiseer en bestuur je die ketens?
Soms worden nieuwe organisaties opgericht om de samenwerking robuust te maken. Verbonden partijen die gezamenlijk de uitvoering van overheidstaken op zich nemen. Een sociale dienst voor meerdere gemeenten. Zutphen en Lochem probeerden het, maar ontbonden in 2019 hun gezamenlijke sociale dienst. Bekend zijn de programmaorganisaties die binnen een organisatie opdracht en mandaat krijgen om een complexe klus te klaren, zoals het herstel van de bruggen en kademuren binnen de gemeente Amsterdam. En regionale organisaties als de omgevingsdienst die voor meerdere gemeenten taken uitvoeren.
Identiteit, probleem en oplossing
Wat bepaalt het succes van samenwerken?
Een organisatie is meer dan een structuur van functies, taken en verantwoordelijken, van systemen en procedures. Het is een sociale gemeenschap van relaties. Met collega’s die een specialisme hebben waar je mee samenwerkt. En met collega’s aan wie je aan rapporteert of leiding geeft.
De complexiteit van maatschappelijke problemen zit niet alleen in de inhoud maar vooral in de verhoudingen tussen de partijen die onderdeel van de oplossing zijn. Als hun samenwerking stevig is, voorzien van mandaat, condities en één sturing en verantwoording op de keten, dan is de oplossing doorgaans reuzenstappen dichterbij.
Maar de psychologie van individuele organisaties (bestuurslagen, directies, afdelingen, teams) verzet zich daartegen. Het hemd is nu eenmaal nader dan de rok, omdat identiteit krachtig is. ‘Erbij horen’ en gewaardeerd worden door de eigen hiërarchie zijn sterker dan kennis en wetenschap. En de resultaten van de eigen organisatie houden vaak de overhand.
Leidinggevenden hebben de positie om hun medewerkers te beoordelen. Niet alleen jaarlijks, in het klassieke beoordelingsgesprek, maar dagelijks, in elk contact. Zo ervaar je dat niet als verantwoordelijke, maar je medewerker is zich er elk moment van bewust. Je toon wordt gescand op emotie, je gedrag op consistentie. Als je je intenties niet vertelt, worden ze geïnterpreteerd. Boven elk gesprek hangt een wolk van fantasie over bedoeling, humeur en waardering van de leidinggevende.
Het (onbeoogde) effect van positie en hiërarchie op het gedrag van mensen is een klassieke blinde vlek van opdrachtgevers. Het leidt tot gehoorzamen waar tegenspraak gewenst is, uitvoeren waar condities en mandaat ontbreken, doorpraten in de keten waar escaleren nodig is om vaart te maken. Ook als bestuurders en leidinggevenden zichzelf als redelijk en open beschouwen, kan dit je overkomen. Als je mensen vraagt om samen te werken en ondertussen aanspreekt op de eigen routines, regels en resultaten. Een opdracht geeft en je niet bewust bent van de noodzaak actief en persoonlijk betrokken te zijn bij nieuwe oplossingen en samenwerking.
Dan blijft de samenwerking in de keten stroperig, belangen conflicteren, knopen worden niet doorgehakt. En omdat ‘Wij’ bestaat, bestaat ook ‘Zij’. Het onbegrip voor de overtuigingen en oplossingen die de partner als ‘normaal’ beschouwt. Het succes van samenwerking ontstaat niet als vanzelf uit goede bedoelingen. Uit het afsluiten van een convenant, het maken van een onderlinge afspraak of het nemen van een besluit. Effecten tellen, niet de intenties.
De sleutel
Wat is nodig? Succes staat of valt met het gedrag van de betrokkenen. Van de mensen die het bedenken en de opdracht geven, en van de mensen die de opdracht krijgen en het moeten realiseren. De inhoud lijkt het probleem, maar die kun je overlaten aan de professionals. Stel de opdrachtnemer in staat het goede te doen. Anders sturen en organiseren is een continu zoekproces, waarin bestuurders en leidinggevenden condities creëren, knopen doorhakken, de samenwerking mogelijk maken door deze zeer actief persoonlijk te volgen. De taken van de hiërarchie.
Daarom is het essentieel te kijken wat mensen nodig hebben om samen te werken. Niet een opdracht bovenop alle bestaande taken, maar ruimte om tijd te maken voor de nieuwe klus. Om nieuwe relaties te ontwikkelen waarin men elkaars nieren proeft en de keten samen máákt. Elkaar om een boodschap kan sturen in de eigen organisatie. Bestaande oplossingen ter discussie kan stellen. Durft te experimenteren. Het lukt waar de hiërarchie ‘toestemming geeft’ om het anders te doen, en de opdrachtnemers zichtbaar stimuleert en waardeert om de identiteit van het oude team in te ruilen voor die van de nieuwe samenwerking. Waar men de eigen mensen mandaat geeft om in de keten te handelen en beslissingen te nemen.
Samenwerken vraagt anders organiseren en anders sturen dan de bestaande taken. Samenwerken vergt nabijheid. Bestuurders en leidinggevenden hebben de sleutel daartoe in handen.