Auteur: Paul Geertsema
Directeuren van gemeenschappelijke regelingen (verbonden partijen) staan vaak voor hete vuren. Ze vormen de schakel tussen het bestuur waarin de deelnemende partners zitten en de organisatie, vaak gevormd door medewerkers die eerst bij die partners werkten en elk zo hun werkwijze en cultuur meebrachten. Niet zelden wordt een verbonden partij vanuit de partners gezien als een marktpartij, terwijl de vrijheden en gebondenheden van een andere orde zijn. Productprijs en risicoverdeling worden dan vergeleken met de markt. Continuïteit van de organisatie en van levering en dienstverlening raken naar de achtergrond, vernieuwing raakt op het tweede of derde plan. De druk vanuit de partners neemt toe en de touwtjes worden steeds strakker aangehaald, zeker wanneer de partners de gevolgen of verliezen in de eigen begroting voelen.
Aquon, een gemeenschappelijk laboratorium van 9 waterschappen in het Zuiden en Midden van ons land, zat een paar jaar geleden in precies dat vaarwater. WagenaarHoes heeft het bestuur van Aquon ondersteund door dit vraagstuk voor bestuur, directie en partners te duiden en voor te stellen het eigenaarschap en opdrachtgeverschap te scheiden. Hiermee is nu ongeveer twee jaar ervaring opgedaan; een goede reden om Jeen Bouma, directeur van Aquon, te vragen naar zijn ervaringen en indrukken. Jeen is door het Aquon-bestuur aangetrokken om, na een moeilijke periode, Aquon weer op de rit te krijgen.
Aquon is niet zomaar een waterschapslaboratorium van ‘u vraagt, wij draaien’; ze realiseren de ambitie om in partnership met de waterschappen en soms andere opdrachtgevers, professioneel wateronderzoek te leveren, naast deskundige voorlichting en betrouwbaar advies. Ze zijn daarmee een samenwerkingspartner die door onderzoek inzicht geeft in de waterkwaliteit, de basis voor gezond en duurzaam waterbeheer.
Leiderschap en verandering
Jeen Bouma over wat hij bij Aquon aantrof: “Er was een relatieve angstcultuur. Niks mocht, blijkend uit onder meer een personeelsstop en investeringsstop. In feite alles wat je met een technologiebedrijf eigenlijk niet moet doen, gebeurde wel. Opgelegd vanuit de top, vervolgens door alle lagen geadopteerd. Dit had geen positief effect op de organisatie en motivatie van medewerkers. Mensen onder in de organisatie snapten het niet meer.” Vanuit het bestuur kreeg hij een duidelijke boodschap mee: “Zorg voor een aantal doorbraken, want een aantal eigenaren wil niet meer verder met deze gemeenschappelijke regeling”. Dat vroeg om een andere manier van denken en doen. Jeen: “Ik moest iets doen om de eigenaren aan boord houden, en tegelijk hard werken aan het zelfvertrouwen in de basis van de organisatie.”
Inmiddels is Jeen tevreden over het tempo van veranderen. Hij zegt daarover: “het aanpassend vermogen in een veranderende omgeving ligt nu op een behoorlijk niveau. Nog niet gigantisch hoog, maar wel op een hoog niveau. Zeker vergeleken met andere overheidsorganisaties.” Medewerkers voelen nu de ruimte voor creativiteit en initiatief. Als illustratie noemt Jeen het voorbeeld van een medewerker die op een vraag om lozingspijpen te inventariseren, een camera op een varende monsterdrone monteerde. Zo werden tegelijk met de monsters ook filmopnamen van de lozingspijpen genomen; “twee dagen na de vraag had de klant de film met de lozingspijpjes binnen.” “Dan gaat het vooral over de mindset en te durven acteren. Strategische sessies zijn nodig, maar uiteindelijk gaat het er om dat het in de praktijk gebeurt.”
Eigenaren en opdrachtgevers
De partners in een verbonden partij (in het publieke domein zijn dit vaak gemeenschappelijke regelingen) zijn tegelijkertijd eigenaar én opdrachtgever van de verbonden partij. De focus, belangen en interesses van beide rollen passen niet altijd op elkaar. Daar waar een eigenaar streeft naar continuïteit van de verbonden partij om de levering en dienstverlening voor de langere termijn te borgen -het betreft immers een op afstand gezette ‘eigen’ functie-, zal een opdrachtgever inzetten op een zo gunstig mogelijke prijs-kwaliteitverhouding en snelle levering. De opdrachtgever kijkt in die zin dus meer naar de kortere termijn en functionaliteit en de eigenaar juist naar continuïteit en vernieuwing. WagenaarHoes adviseerde de governance op dit punt aan te passen. Door het scheiden van beide rollen wordt immers het voeren van dat debat gestimuleerd, niet alleen in de besturen van de gemeenschappelijke regeling, maar ook binnen de partners zelf.
‘Het regende daalders’
In een recente workshop met bestuurders van een omgevingsdienst over het verschil tussen eigenaarschap en opdrachtgeverschap en wat je daar als bestuurder mee moet, gaf een zeer ervaren wethouder aan: “ik ben nu al lang wethouder maar had dit nog nooit gehoord. Het regende kwartjes, nee daalders, vandaag bij mij. Problemen die ik in het verleden ben tegen gekomen, blijk ik achteraf volstrekt verkeerd geduid te hebben, waardoor ik alleen reageerde op symptomen zonder door te hebben wat het echte probleem was. Toen de problemen zich destijds herhaalden dacht ik dat het aan de directeur of mijn medewerkers lag. Maar ik zie nu dat er heel andere oorzaken waren en ik dus als bestuurder iets geheel anders had moeten doen. Het levert me wel de vraag op hoe ik hierover in de toekomst dan wel goed geadviseerd kan worden.
Bij Aquon functioneert nu een Opdrachtgeversplatform en een Eigenarenplatform, beide op ambtelijk niveau. Deze platforms adviseren zowel de besturen van Aquon als -door ruggenspraak in eigen huis- de besturen van de diverse partners.
