De schoonheid van de bureaucratie

Onlangs zag ik een afgedankte bank op straat staan. De veren staken eruit, met tekenen van roest. Ik dacht aan mijn auto. En aan hoe ik vroeger de reiniging moest zien te bereiken. Telefoonboek, algemeen nummer gemeente, doorverbinding, geen gehoor. Weet u het nog?

Dienstverlening was tot de jaren negentig een onbekend begrip bij overheden. Het was wachten in lijdzaamheid tot de bank in een ondoorgrondelijk werkproces werd opgemerkt en naar de vergankelijkheid geholpen. Toen veranderde dat.

Klantloketten gingen open, die menigeen hielpen – en bij enkelen discussies opriepen over het woord klant. Callcenters die met één nummer ingang werden voor tachtig procent van de vragen. En nu zijn er apps. Het meldpunt zit in mijn smartphone, waarmee ik een locatie aanvink, een foto upload en meteen een bericht van ontvangst krijg. Ik ben gehoord. De bank is gezien.

Persoonlijke dienstverlening, dat willen we. Toegang, gehoor, antwoord, actie.

Maar dat hoeft geen nabijheid te betekenen. Geen maatwerk. Als we diep in de ellende zitten, als problemen stapelen en instanties elkaar in de kuiten bijten over de juiste (combinatie van) oplossingen, ja, dan MOET het. Persoonlijk contact. Dichtbij. Graag met slimme, zeer ervaren professionals, die knopen ontwarren, grenzen doordringbaar maken en de stem van burger én overheid zijn.  

Maar veel problemen zijn niet zo ingewikkeld. Die zijn even hinderlijk als simpel. Ze lenen zich voor standaardisatie, voor routines. Mits de oplossing en het werkproces vanuit de burger is opgezet. Geen ingewikkelde formulieren. Geen vraag om informatie waar de beoordelaar niets mee doet. Niet direct afwijzen na een overduidelijke fout. Simpel, digitaal en telefonisch toegankelijk. Gestandaardiseerd maatwerk ten hóógste. 

Zo meld ik de oude bank. Met een overzichtelijke uitvraag die snel indienen en verwerken mogelijk maakt. Die een prompte beslissing laat volgen. Waarbij ik altijd terecht kan en snel duidelijkheid heb. En waarvoor de kosten voor de overheid vele malen kleiner zijn dan bij persoonlijke dienstverlening. 

In de beginselen van behoorlijk organiseren stelt het scopevastheidsbeginsel dat niet de manier waarop het proces voor het merendeel van de gevallen georganiseerd is, maar de externe opgave bepaalt wat ‘normale taken’ van de organisatie zijn. Vaak wordt  een hoofdproces ontwikkeld dat met zo weinig mogelijk moeite voor zoveel mogelijk gevallen afdoende is. Dat is snel en efficiënt. De denkfout die op de loer ligt is dat vragen die meer tijd kosten als ‘lastig en duur’ gezien worden. Daarbij ontstaat soms zelfs discussie “of het wel te verantwoorden is om zulke dure dienstverlening te bieden aan sommigen, terwijl de meerderheid die niet krijgt”.  Dat is praxiscentrisme, waarbij men uit het oog verloren is dat de externe opgave bepalend is. 

Als de overheid voor iedereen werkt, heeft ze dus twee praktijken te organiseren. Maatwerk voor problemen die zich niet volgens het protocollenboek laten oplossen, met inzet van vindingrijke professionals die de ruimte krijgen om unieke oplossingen te creëren. En gestandaardiseerde dienstverlening voor ‘bank’-zaken…. eenvoudige kwesties, die meer dan negentig procent vormen van het beroep dat burgers doen op de overheid. 

Bij de stapeling van problemen gaat het nog vaak mis. Door standaardoplossingen op complexe vragen te plakken. Door elke wet en regel voor 100% van de situaties toepasbaar te achten. Door organisatiegrenzen heilig te verklaren. Daar krijgt de bureaucratie een slechte naam van. 

Dat is jammer.

Want onze overheden laten met de digitale dienstverlening zien dat ze tot veel in staat zijn. Leren en innoveren. Daarmee toont de overheid naast haar lelijke gezicht ook een andere verschijning. 

De schoonheid van de bureaucratie. 

Eric ten Hulsen